Dalla sabbia al cliente: Anton e Gerard Phillips, stampa 3D e outsourcing

Joris Peels da 3dprint.com

Dalla sabbia al cliente: Anton e Gerard Phillips, stampa 3D e outsourcing

Ho scritto questa storia in un loft che era una fabbrica Phillips . L’iconica torre del faro, Lichttoren, è stata utilizzata per testare le lampadine, mentre la fabbrica sottostante era una delle più grandi fabbriche di lampadine al mondo. Philips Lighting è cresciuta fino a diventare un attore globale nel campo delle lampadine e il suo cuore era qui in un vasto complesso di edifici costruiti tra il 1909 e il 1921. La porta accanto è la Witte Dame che era anche una fabbrica e ora ospita la Design Academy e la biblioteca. Dall’altra parte della strada c’è l’ex quartier generale della Philips Paesi Bassi e accanto c’è la piccola fabbrica dove tutto è iniziato, un museo ora. Mi trovo in quella che una volta veniva chiamata la città proibita, un’area recintata dove si svolgevano tutte le attività di Philips.

L’azienda produceva le proprie materie plastiche, stampava i propri imballaggi, realizzava gli imballaggi, produceva carta, produceva i propri stampi a iniezione, realizzava i propri cablaggi, realizzava i propri transistor e chip, realizzava le proprie macchine per produrre chip, realizzava microscopi e apparecchiature di ispezione -qualunque cosa. Ha costruito i propri edifici, ha creato la propria elettricità, vetro e gas industriali. L’approccio è stato chiamato “dalla sabbia al cliente”. Ed è stato letteralmente questo con un’unica città di fabbriche che trasforma materie prime sfuse in beni di consumo finiti. Philips era un’azienda completamente, totalmente integrata verticalmente.

Eindhoven è cresciuto intorno ad esso per servirlo. Alla mia sinistra c’è lo stadio del PSV, dove è stato avviato il Philips Sport Vereniging per mantenere i dipendenti in buona salute. Accanto ad essa si vedono le tipiche case dei lavoratori, piccole e strette ma con un grande giardino in modo da poter ospitare un maiale. Inoltre ci sono case più grandi per gli ingegneri, ancora più grandi per i gestori e la proprietà della famiglia proprietaria. C’erano parchi e orti dove si poteva venire a raccogliere frutta. Una catena di negozi di alimentari per il personale è diventata in seguito la catena nazionale Etos. C’era un teatro musicale, un centro medico e attività per bambini.

Son Gerard è stato determinante nell’intraprendere ricerche che hanno portato all’industrializzazione delle lampadine e dell’elettronica di consumo in seguito. In seguito Anton è entrato a far parte dell’azienda di famiglia nelle vendite e sono stati i suoi sforzi in questo settore che hanno portato all’espansione dell’azienda a livello internazionale. L’ottenimento da parte di Anton di un ordine di 50.000 lampadine per lo zar russo per l’illuminazione del Palazzo d’Inverno è stato un momento chiave. Ciò ha contribuito a rendere popolare l’illuminazione e, fino a poco prima, la produzione annuale dell’azienda era stata di circa 40.000 lampadine.

L’approccio sand-to-customer è stato intrapreso per due ragioni molto diverse: perché Philips poteva e perché doveva. Il mondo del Novecento era molto diverso da quello che abbiamo oggi. I confini nazionali erano “più difficili” ed era più costoso e macchinoso importare ed esportare merci. Anche le infrastrutture nelle strade e nei porti erano più povere e non erano ancora state create reti internazionali di approvvigionamento efficiente. Molte cose, dalla ferrovia ai camion, erano meno affidabili e più costose, mentre il primo volo del fratello Wright, un misero 37 metri, avvenne nel dicembre del 1903. Amministrativamente, il trasporto, le importazioni e le comunicazioni erano difficili. Lettere e visite erano la norma con la prima telefonata transatlantica effettuata solo nel 1926 .

Viviamo in un mondo istantaneo ed è forse difficile per noi renderci conto di quanto fosse lento il mondo un tempo. Immagina la difficoltà di ordinare solo nuovi materiali di consumo. Immagina quanto sarebbe complesso assicurarsi che tutto sia stato inviato alle destinazioni giuste. Allo stesso tempo, le crisi internazionali, i disaccordi tra i paesi e le alleanze mutevoli diffondono il rischio politico, rendendo difficile garantire le importazioni internazionali.

Durante la prima guerra mondiale, i Paesi Bassi erano neutrali, ma la guerra causò una carenza di argon che quasi paralizzò l’azienda. Allo stesso tempo, i boicottaggi delle merci tedesche da parte delle nazioni alleate hanno alimentato la domanda di prodotti Philips , escludendo efficacemente i suoi maggiori concorrenti da molti mercati globali. Il potere dell’azienda le ha anche fornito un accesso unico al capitale che le ha permesso di acquistare costruttori di macchine, società del gas e investire in modo che potesse essere integrato. Mentre prodotti come la birra avevano una produzione nazionale, c’erano relativamente pochi prodotti nazionali per non parlare di quelli internazionali. I supermercati, i rivenditori e i marchi nazionali erano nascenti.

In un mondo del genere, ha senso localizzare tutta la produzione in un luogo particolare. All’interno di un paese, linee di rifornimento più brevi significano meno rischi politici e meno problemi nel portare le cose dove devono essere. La centralizzazione della produzione in una città riduce anche i costi di trasporto presenti negli input. Le fabbriche vicine di catene di merci, quindi, sono efficienti in termini di costi ma riducono anche i rischi. Anche l’infrastruttura necessaria per una fabbrica di lampadine che produceva milioni di lampadine era inesistente. L’azienda semplicemente non poteva recarsi in un luogo in cui vi fosse sufficiente potenza industriale. Non c’erano aziende in grado di costruire fabbriche per Phillips o che avevano la capacità di realizzare molte delle cose di cui aveva bisogno.

Semplicemente non c’erano fornitori in grado di fare un milione di qualcosa. Non si poteva ottenere un milione di scatole, comprare stampi a iniezione, comprare così tante tonnellate del vetro giusto, comprare così tanto filo di tungsteno preformato. Semplicemente non c’erano macchine da stampa industriali per fare un milione di stampe su un milione di scatole o le macchine giuste per fare così tanto cartone. Erano, qui, l’unico giocatore a giocare a quel gioco. Philips ha fatto milioni di cose e nessun altro qui ha fatto. L’outsourcing semplicemente non era un’opzione per l’azienda.

Allo stesso tempo, una volta costruito un laboratorio di fisica per mancanza di uno, potrebbe anche condurre ricerche sui raggi X. Se stai cercando di vendere dischi, allora un’etichetta discografica ha senso in modo da poter ottenere il contenuto per i tuoi dischi. Questi record, quindi, fungono da motore di sviluppo aziendale per le vendite dei giradischi. E, una volta che vendi giradischi, allora chiaramente agiranno come veicoli per i prodotti della tua etichetta discografica e delle fabbriche di dischi. Ciò ha portato profitti molto più alti rispetto alla vendita separata di ciascun dispositivo. In parallelo, gli investimenti in un’area catalizzerebbero i prodotti più a valle. Vuoi vendere radio? Avvia una stazione radio e un’etichetta discografica.

La domanda per i suoi prodotti iniziali, luce nell’oscurità, era così accecantemente ovvia e forte che tutto ciò che sarebbe stato dopo sarebbe sembrato difficile da vendere al confronto. Quindi, lo sviluppo del proprio ecosistema per creare domanda e business intorno all’elettronica di consumo e tutte le infrastrutture necessarie per questo è stato importante ed economico. Da un lato, dovevi costruire la tua fabbrica perché nessun altro poteva farlo e dovevi alimentarla da solo e potresti anche fare la plastica nelle vicinanze mentre ci sei.

Il costo marginale di allora, una volta posseduta tutta questa infrastruttura, faceva sì che l’azienda potesse facilmente estendere la propria infrastruttura a nuovi prodotti. In altre parole, Philips 100 anni fa era proprio come Amazon è oggi. Riutilizzare l’infrastruttura, estendere i prodotti, il volano: è tutto lì. Philips era una fabbrica di idee che poteva scalare le cose a livello globale in un momento in cui pochi altri preziosi potevano farlo. E adesso Philips? Hanno venduto tutto. Le fabbriche ora sono tutte loft. L’azienda si è liberata da tutte le sue attività e servizi e ora si concentra su un piccolo nucleo di linee di business. L’illuminazione è anche un’azienda separata, NXP è stato venduto e ASML. La produzione è, in alcuni casi, esternalizzata e la verticalità è pressoché assente.

Giocando nel proprio campionato come colosso completamente integrato verticalmente, Philips ha potuto innovare in molti prodotti, dai rasoi alle macchine a raggi X, ai modem e alle cassette. È passata dall’essere un’azienda che cercava di sopravvivere in un mondo ostile a un mondo all’interno di un’unica azienda. La sua portata e la capacità di far scalare le idee significava che si trovava in una posizione unica per crescere con la diffusione delle infrastrutture di trasporto e della globalizzazione.

Ma, una volta che i tentacoli dell’industrializzazione e della crescita si sono espansi in tutto il mondo, altri potrebbero competere con molti dei prodotti realizzati da Philips. Allo stesso tempo, la sua capacità fondamentale di far evaporare i sistemi di idee che cambiano il mondo. Ad esempio, aiutando a creare radio commerciali (antenne, radio e stazioni), il sistema di etichette, i CD e le cassette Philips hanno contribuito a plasmare il modo in cui è ancora organizzata l’industria musicale. Definire i diritti di una canzone come appartenente a qualcuno temporaneamente e creare percorsi universali per la musica gratuita (radio, tv) e la “tua” musica on-demand che hai acquistato è ancora rilevante in un’era di Spotify e YouTube.

La città proibita di Eindhoven è stata in grado di plasmare il mondo. Questa capacità di plasmare il mondo è stata persa quando è diventata un’azienda più focalizzata e in outsourcing. Ora, l’età verticale ha lasciato il posto a una concorrenza veramente globale di aziende esternalizzate. Ma il futuro potrebbe sembrare davvero molto diverso. E, sorprendentemente, questo futuro è anche da “sabbia a cliente” e alcune delle persone che lo hanno aperto vivono e lavorano in quella che era la città proibita. Maggiori informazioni nella prossima puntata di From Sand to Customer.